重点二（六）

　　上节我们谈到经理人的首要工作重点，即确定目标及水准，它是经营成功的基础。这节我们谈谈经理人的第二个工作重点，即组织及资源配置。

　　许多时候目标无法由一个人独立完成，公司的总体经营目标更是如此，所以我们需要把目标层层分解，细化成个人足以完成的职务，之后再把这些有机的结合在一起，充分发挥1+1>2的协同效应,这就是组织设计的工作。关于组织设计的原理方法有很多，我不想赘述，这里只谈几点个人体会。

　　其一，组织结构并非越扁平越好，而应视各企业实际情况而定。如果一味的追求扁平化，随意增大管理幅度，反而会造成管理者的过分负担，降低管理效能。就象担子太重，搞不好会把挑担的人给压垮；

　　其二，并非越分权越好。不具备条件的过度分权可能导致政令不一、政策执行的低效率以及“拔苗助长”式的“部属虐待”。实际上许多相对集权的公司也经营的相当出色；

　　其三，因事设职与因人设职相结合。毫无疑问，组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，保证目标活动的每项内容都能落实到具体的职位和部门,即“事事有人做”,而非“人人有事做”。但这并不意味着组织设计就可以忽视人的因素，因为再完美的职位也要人去实践，何况企业的经营现实与理论有一定的差距，你不可能动不动就换人，所以往往我们无法追求绝对完美，而只能追求现实条件下的相对最优（犹如管理经济学中的短期决策），这时就必须适度考虑人的因素，必要时甚至可以根据现有人员构成情况对组织做适度调整。最著名的例子当属通用汽车公司的史洛安为了罗致上世纪最伟大的发明家之一凯特林，特别为他设置了“副总裁”的职位，但等他一退休，史洛安马上撤销了该职位；

　　其四，特别注意“守寡式”职位。彼得.德鲁克眼中的“守寡式”职位指的是看似合理，却无人胜任的职位。所以一旦某个职位，先后有几位在职人员都倒下了，而他们过去在别的职位上都干得不错，那就应该好好检讨一下到底是人为的问题，还是结构性的问题。

　　组织设计完成后，接下来我们要考虑的就是资源配置的问题。资源包括人力、物力、财力、信息等。关于这个问题同样有一些关键点需要思考与注意。

　　其一，切忌平均分配，应确保尽可能满足最有希望，最有效益的领域的需要。绝对不要对企业的“吸血鬼”，即那些始终申称“几乎就要做成的项目”心存怜悯。该舍弃的应当机立断，有舍才有得；

　　其二，人力资源是所有资源中最重要的，因此资源配置的首要任务就是人力资源的配置。其最简单的原则就是适才适所。选才的关键在于德才兼备，特别是德，更需要严格考察，因为从某种意义上来说,德是根本,缺乏正确的观念态度，即使取得短期的成绩，从长远看也是得不偿失的；

　　其三，坚决摒弃能省则省的错误观念，做到当省则省，该花则花。因为最省钱的方式就是企业关门大吉，成本降到最低，而同时收益也降为零，这显然荒谬。关键要有投资与预算的观念，该省的一定要省，该投入的必须坚决投入。