绩效评价（九）

　　前文曾提到法国作家拉封丹的“温暖”法则，与此不谋而合，有一本书叫做《世界上最伟大的管理原则》，是由美国一个从车间里成长起来的管理专家，米契尔?拉伯福写的。他根据自己的管理实践，反复思索，终于悟出了一条他所说的“最简单、最明白然而也是最伟大的管理原则”，即“人们会去做受到奖励的事情。”

　　拉伯福认为，当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。

　　这就是今天我们要谈的经理人的第五个工作重点——绩效评价。为了做好这项工作，我们必须摒弃一些错误的观念，同时建立相应的正确观念。

　　 一、绩效评价的根本目的不在于奖惩，而在于绩效改善。也就是说不能仅仅将绩效评价作为发放奖金或者处罚的工具，而应该将其作为修正行为，调整方向，改善绩效的有效工具。

　　二、绩效评价不能仅仅关注于过去的表现，更应该关注未来的表现。因为绩效评价本身固有的使命（绩效改善），决定了它必须时刻关注未来，而不是仅仅沉湎于过去。过去的表现只是一面镜子，它的存在只是为了照亮下一步的发展方向。

　　 三、基于事，而非基于人。管理上我们常说要“以人为本”，但在做“绩效评价”时，却要“以事为主”，站在客观的立场评价表现、分析问题、寻求改善方案，否则就失去了它本来的意义。当然最终还是要回到人身上，帮助员工改善不良行为，提升能力，从这个角度上看，依然是“以人为本”。

　　四、做教练，不做审判长。作为管理者，如果时时以审判长自居，必将导致与员工之间的直接对抗，不但不利于员工的成长，绩效的改善，同时也不利于上下级的关系。为了实现绩效评价的真正目的——绩效改善，我们必须扮演好教练的角色，及时反馈，及时辅导，协助部属成长，不断改善绩效。同时尝试让部属做自我评价也是不错的缓和矛盾的方法。

　　五、多咨询协助，少控制监督。请记住管理大师德鲁克的名言：评价应作为自我管理的工具，而不能用作控制他人的工具。所谓“无为而无所不为”，最高明的管理是没有管理，主管在不在一个样。假如我们可以做到在一定范围内，让员工自我设定目标，自我评价，自我完善，我们的管理将更加轻松，更加快乐，更加有效。

　　六、及时回馈，非年终算账。许多主管不重视评价，没把评价真正当回事，纯粹只是为了做而做，应付而已，再加上工作忙，因此往往是平时不声不响，到了年终算次总帐。这就违背了绩效评价协助调整方向，改善绩效的初衷。我们常说，检讨是成功之母，一年检讨一次，只有一次成功的机会；每天检讨一次，则有365次成功的机会。因此评价应该成为日常的工作，并及时回馈，帮助部属不断成长。

　　最后需要注意的是，评价是个持续的过程，它包括最初的目标标准设定，以及之后持续的评价、回馈、辅导、改善，甚至目标调整的环节。多一次评价，就将多一次成功的机会。相信有了好的评价，再辅以适当的奖惩以及针对性的培训与发展，简单而有效的管理自然实现！